2013-07-18 五年前，國內縫制設備電控產業發生過一場激烈的爭論，爭論分為三大派系，一派認為數控交流伺服系統將在未來占主流，而另兩派則認為電子馬達或直流變頻技術將主導市場。在這場爭論里，主推數控交流伺服系統的上海鮑麥克斯電子科技有限公司在當時并不占據任何優勢，而且，由于它研發的漢迪牌產品在質量上出了某些問題，繼而引發了整個品牌的信用度質疑，鮑麥克斯急需重塑自己的品牌形象。
正是在這種背景下，秦倉法入主鮑麥克斯，成為公司新的總裁。這位同時兼有九年技術研發和五年市場銷售背景的CEO，用他豐富的管理經驗，帶領鮑麥克斯團隊駛入了一個全新的港灣。五年后的今天，鮑麥克斯已成為了行業的標桿，其所主推的數控交流伺服系統，也已牢牢占據了電控設備產業70%左右的市場份額。它的發展速度如此之快，以至于中國縫制機械協會常務副理事長何燁也曾撰文感嘆：“鮑麥克斯公司的橫空出世，將縫制機械行業機電一體化水平推向了一個嶄新的歷史階段。鮑麥克斯人憑借其在電機、電力電子、傳感器和數字控制領域厚實的理論基礎及在美國多年工作的經驗，為中國縫制機械行業吹進了一股清新的高科技之風。”
行業“斗士”
很多人的童年時代都玩過圣斗士的游戲，從青銅圣斗士、白銀圣斗士、黃金圣斗士、海斗士、神斗士到冥斗士，死了無數次就是死不掉。圣斗士們的“不死”精神總是讓我們又愛又恨。
在不少人看來，秦倉法身上多少有些圣斗士的影子：對自己認為對的事，將勇往直前，并且執著，輕易不言退。
2006年9月，秦倉法正式上任鮑麥克斯總裁職位。對于這樁“姻緣”的前因后果，秦倉法稱他“看上”鮑麥克斯的原因是它的技術平臺以及由多名歸國博士創辦的背景，而鮑麥克斯看他“對眼”是由于他本人既懂技術又了解市場，“大家有共同的理念，都相信能為這份事業徹底地付出并值得。”秦倉法談到鮑麥克斯時總是很動情。
但2006年的大環境對鮑麥克斯來說并不樂觀。在行業的上下游鏈條中，鮑麥克斯并非像今天這樣有著較大的話語權，對于行業流行的市場“潛規則”，它也只能隨大流。當時，行業有一個不成文的規定：如果要和下游整機企業做生意，就必須先給對方“鋪底”資金200萬元，以表示自己支持對方的“誠意”，然后對方才可能給你下訂單。對于電控領域的很多老板而言，這早已見怪不怪，為了生存，他們甚至愿意暗地里抬高鋪底資金來搶奪訂單。但對于剛從另一個行業轉入電控領域的秦倉法來說，這種“潛規則”是他意料不到也無法接受的。
秦倉法接下來做出了一個在當時看來近乎不可能的舉動：用他自己的力量和方式，改變這種不合理的“潛規則”。秦倉法用了一年時間，他一家一家地和整機企業去溝通、談判，一是和對方表明誠意，二是采取價格優惠，來抵消客戶取消鋪底資金的“損失”，三是在淡季的時候，主動給客戶更多的支持。在他的努力下，終于在一年后完成了他近似于“孤膽英雄”的壯舉，鋪底資金從那一年起，在鮑麥克斯的歷史上煙消云散。在鮑麥克斯的帶動下，其他企業也紛紛效仿，鋪底資金儼然成為了“過街老鼠”，并比較終徹底地從這個行業里退出。
盡管秦倉法并不承認，但一個事實是，他的這一舉動不僅為鮑麥克斯重塑行業形象加了分，也提升了他個人在行業的影響力。2007年，秦倉法被推舉為中國縫制機械協會電控專委會主任，隨著他身份的轉變，他的責任也因此變得更沉重。
讓企業被尊重
喜歡運動、旅游、談天說地，比較喜歡交朋友，這是秦倉法對自己生活方式的一個定義。
秦倉法的朋友圈里，有大學教授、有企業家、有專家顧問等等，大多是能和他有共同語言的人。他比較為“得意”的，是他的朋友常常能給他的企業運作帶來靈感。比如成都電子科技大學一位教授朋友，在一次溝通時，偶然提到了多軸步徑控制系統的技術改進問題，這位大學教授的一個建議使該項系統的技術性能有了很大提高；比如秦倉法在復旦大學讀MBA時，教他的一位老師關于股權激勵的話題，直接促動了他回到公司后拿出20%的股權激勵員工。
“人以群分，我喜歡從有智慧、有德的人身上汲取他的精神精華。”秦倉法笑著說。他為記者例舉了三個他所欣賞的企業家：馬云、王石、柳傳志。秦倉法認為這三個人有一個共同特點，他們都能站在行業的高點看問題，了解自己的企業應該在這個社會中扮演什么角色、承擔什么責任，作為企業家，他們有自己的價值，愿意承擔該承擔的使命。
秦倉法為外界所贊譽的一個商業理念，概括為一句話叫做“競爭對手變同盟”。“只有競爭才有提高”；“如果只建一個商廈，人流很少，而如果建幾個商廈，人氣就旺了”；“任何一家都不可能壟斷”；“不同企業的品牌理念不一樣”。秦倉法用這四句話對他的理念做了詳細的解讀，他說基于這些理由，任何一個企業家都沒必要把競爭對手搞得你死我活。實際上，在入主鮑麥克斯之前，秦倉法曾經歷過一次類似的故事，他當時所代表的公司和熊貓手機企業進行合作，他經過調查發現這家企業存在很多問題，合作的風險很大，便在和對方簽訂合同時要求他們預先付款，而與此同時，另外一家競爭對手也在和熊貓手機企業合作，為了搶到生意，競爭對手把價格壓得很低，博得了熊貓手機的“好感”，結果競爭對手損失很大，賠了800萬元人民幣，而秦倉法所代表的公司也賠了100萬元人民幣。讓秦倉法難受的是，其實他和那位競爭對手私底下也是朋友，如果兩家摒棄生意上的芥蒂，私下里能夠互相通氣的話，就不會栽在熊貓手機上。
秦倉法一直不能理解，為什么國內大型服裝企業對國產縫制設備一直抱有偏見，總認為國產品牌不如國外品牌。他有一次去雅戈爾集團，在參觀他們的流水線時發現生產車間用的幾乎青一色都是日本的兄弟和重機縫紉機，這讓他心里很不是滋味。在和雅戈爾掌門人李如成溝通時，他直接提出了他的疑問，并誠懇地希望李如成能支持國產設備，李如成也表示愿意做出嘗試。秦倉法說，國產縫制設備經過這么多年的發展，除了在部分特別高尖端技術領域有一些差距外，在普通技術領域幾乎沒有任何差別，而且有價格上的巨大優勢，服裝企業應該拋棄成見。秦倉法冀圖通過這樣高端對話的形式，去影響服裝企業改變對國產縫制設備的看法。
“我希望我所領導的企業能夠被人尊重，被人們認為是一個有責任感的企業。”秦倉法很認真地對記者描述他關于現代企業的理解。
秦倉法認為，一個真正的企業家應該有寬大的胸懷，能包容，并能起到表率作用，能去影響不規范的人改變他的不規范。
